Header

صفحه نخست                   درباره بانیک                   خدمات                   مشتریان                   همکاران                   ارتباط با ما                  

 

[سمینارها و کنفرانس ها]

برگزاری تنها دوره جامع برندینگ در ایران در سازمان مدیریت صنعتی

«ثبت نام چهارمین دوره جامع برندینگ آغاز شد»

.........................................

تنها بخشی از برندینگ که نمی توان برون سپاری کرد

برگزاری دوره فوق تخصصی «برندینگ 1» بر اساس مدل بانیک

.........................................

کارگاه های تخصصی برندینگ 2 و 3

.........................................

برگزاری سومین کنفرانس ارتباطات یکپارچه برند (IMBC) در شیراز

21 و 22 آذر ماه 92

.........................................

سرفصل کلی دوره جامع برندآفرینی و مدیریت استراتژیک برند سازمان مدیریت صنعتی

.........................................

دوره جامع «برندآفرینی و مدیریت استراتژیک برند» در سازمان مدیریت صنعتی برگزار می شود

برای نخستین بار در کشور

.........................................

رزرو / ثبت نام دوره تخصصی Pre-Branding

.........................................

برگزاری دوره جدید کارگاههای تخصصی کاربردی «کمپین برنـدینگ»

کارگاه های واقعی، کمپین های واقعی برای برندهای واقعی

.........................................

آغاز ثبت نام کارگاههای فوق تخصصی«برندینگ»

ویژه مدیران ارشد برند و صاحبان کسب و کار

.........................................

کارگاه فوق تخصصی کاربردی «کمپین برنـدینگ»

برای اولین بار در ایران

.........................................

مدرس کارگاه ­ها: دکتر بهنود الله وردی نیک

.........................................

فاز اول: چهارپایه برندآفرینی (Pre-Branding)

.........................................

[درخواست رزرو یا ثبت نام]

جستجو

 

مطالب و مقالات گروه

مطالب متفرقه (OT)  >> متفرقه

::  15 شهريور 1391  ::

 

اهمیت ویژگی های فردی، اعتماد و تعارض در اثربخشی روابط

بین واحدهای وظیفه ای سازمان ها

دکتر بهرام خیری

معصومه قریشی

چکیده

از آنجایی که رفتار سازمانی نوین با پیچیدگی های روزافزونی مواجه است، تعاملات مکرری که بین اعضای واحدهای وظیفه ای یک سازمان و مخصوصاً بین مدیران واحدها صورت می گیرد، می تواند جهت توسعه روابط میان وظیفه ای و عملکرد کاراتر همراه با اثربخشی بیشتر باشد. روابط میان وظیفه ای در یک سازمان جهت بهبود بازاریابی داخلی، بازارمحوری و مدیریت روابط مشتری در آن سازمان مناسب می باشد، و عملکرد مدیران به صورت فردی و همچنین عملکرد واحدهای وظیفه ای، با اثربخشی روابط میان وظیفه ای سازمان مرتبط است، در نتیجه روابط بین واحدهای وظیفه ای حایز اهمیت می باشد. این مقاله به شرح اهمیت ویژگی فردی مدیران، اعتماد و تعارض در اثربخشی روابط بین مدیران واحدهای وظیفه ای می پردازد.

واژگان کلیدی: اثربخشی روابط درک شده، اعتماد بین فردی، تعارض سازنده، تعارض مخرب.

مقدمه

موفقیت هر سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان تمام دوایر و واحدهای سازمانی می باشد، طوریکه مدیران تمام دوایر و واحدهای مختلف به صورتی اثربخش با یکدیگر همکاری نمایند، هماهنگ شوند و نیازهای یکدیگر را درک کنند. مدیران واحدهای وظیفه ای مختلف جهت رسیدن به اهداف سازمان، باید با یکدیگر مشارکت داشته باشند، زیرا تصمیماتی که در واحدهای وظیفه ای سازمان گرفته می شود، تاثیرات بالقوه ای بر کل سازمان خواهد داشت. بنابراین ناتوانی در درک و شناخت روابط بین واحدهای وظیفه ای به ضرر سازمان تمام خواهد شد. در گذشته، شرکت های موفق انرژی خود را صرف بهینه سازی عملکرد یکی از واحدهای وظیفه ای اصلی می کردند. اما امروزه به دلیل پیچیده تر شدن و پویایی محیط، موفقیت سازمان ها به میزان زیادی، بستگی به این دارد که سازمان بتواند واحدهای وظیفه ای سرنوشت ساز را به طور همزمان مورد توجه قرار دهد، و به جای تاکید بر یک واحد وظیفه ای بر واحدهایی تاکید نماید که نقش اساسی را در سازمان ایفا می نمایند ]6[.

اعتماد در اثربخشی روابط بین واحدهای وظیفه ای بسیار حایز اهمیت می باشد، و به ایجاد همکاری های غیررسمی و تعاملات هماهنگ کمک می کند، همچنین می تواند بر رفتارهای مدیران و نتایج وظیفه ای تاثیرگذار باشد ]19[، از این رو ارتباط بین واحدهای وظیفه ای و در نتیجه روابط بین مدیران آن ها وتاثیر عملکرد فردی مدیران بر اثربخشی روابط آن ها در سازمان حائز اهمیت می باشد.

در این مقاله پس از بیان مسئله به تشریح اهمیت ویژگی های فردی مدیران، اعتماد بین فردی، تعارض کارکردی، تعارض غیر کارکردی و اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر پرداخته خواهد شد.

بیان مسئله

با توجه به پویایی محیط امروز، سازمان ها در واکنش نسبت به تغییرات محیطی دست به اقداماتی می زنند، یعنی واحدهای مختلف و متفاوت را از یکدیگر تفکیک و فعالیت یا کارهای آن ها را یکپارچه و یا منسجم می کنند. تفکیک واحدها یعنی تفاوتی که از نظر نگرش، ارزش و اهداف بین مدیران دوایر مختلف سازمان و نیز از نظر ساختار بین دوایر وجود دارد. هنگامی که محیط خارجی پیچیده است و به سرعت تغییر می کند، دوایر سازمانی در واکنش نسبت به پدیده عدم اعتماد بسیار تخصصی می شوند. بنابراین هر بخش دارای نگرش، ارزش، اهداف، آموزش یا تحصیلات خاصی است که آن واحد را از دیگر واحد ها متمایز می سازد. طبق تحقیقات لارنس و لورش[1] در یک محیط نا مطمئن اگر تفکیک واحدهای سازمانی و اقداماتی که در جهت هماهنگ ساختن آن ها صورت می گیرد در سطح بالایی باشند، عملکرد سازمان بسیار عالی خواهد بود  ]5[.

امروزه سازمان ها با تغییرات سریع محیطی روبرو هستند، یعنی محیط نامطمئن و از طرفی روابط بین واحدهای وظیفه ای مملو از سو تفاهم و اختلاف نظر می باشد، که این اختلافات و عدم توافق ها، مشکلاتی را بوجود می آورند که نه تنها بر نتایج کار افراد تاثیر گذار است، بلکه سطح عملکرد سازمان را نیز تحت تاثیر قرار می دهند، بنابراین روابط بین واحدهای سازمان حایز اهمیت می باشد، که اگر این روابط بهبود یابد و عوامل موثر بر اثربخشی این روابط شناسایی شود، تعارض غیر کارکردی بین این دو واحد کاهش و تعارض کارکردی بین آن ها افزایش می یابد، اثربخشی روابط بین آن ها بالاتر خواهد رفت و سازمان به موفقیت نزدیک تر می گردد.

بنابراین سوال اصلی تحقیق اینطور بیان می گردد که آیا ویژگی های فردی، اعتماد و همچنین تعارض در اثربخشی روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان حائز اهمیت می باشند؟

ارتباطات واحدهای وظیفه ای سازمان

در طول تاریخ انسان ها همواره مجبور به برقرار کردن ارتباط با دیگران بوده اند، ارتباطاتی که می تواند هم به روابط مطلوب و مثبت و هم غیر مطلوب، ناخواسته و منفی منجر گردد. برقراری رابطه در مدیریت و سازمان از اهمیت و ارزش بیشتری برخوردار است. روابط بین افراد در سازمان انواع تعاملات و تعارضات آن ها را در بر می گیرد. داشتن رفتار و روابط در سازمان را می توان چکیده علوم رفتاری دانست که می خواهد همه علوم را به طور علمی و در تعامل با دیگران به کار بگیرد. این علم در راه رسیدن به اهداف خود از روان شناسی، علم سازمان و مدیریت، علم معانی و بیان و ارزش شناسی بهره می گیرد ]14[. طبق مطالعات انجام شده ارتباط عنصری ضروری برای اعتماد می باشد ]20[.

پیچیدگی های دنیای امروز، موضوعات روانشناسی به ویژه رفتار سازمانی را در سالهای اخیر بیش از پیش مورد توجه محققین قرار داده است. که  یکی از دلایل آن میزان دشواری هایی است که مدیران سازمان ها در ارتباطات کاری خود با آن مواجه هستد. به کار گماردن مدیران مناسب برای مدیریت واحدهای وظیفه ای در سازمان، اهمیت به سزایی برای کسب موفقیت سازمان که البته در نتیجه روابط درست و اثربخش بین مدیران واحد های وظیفه ای است، را دارا می باشد.  سازمانی اثربخش است که جنبه های انگیزشی کار، مشارکت در کار و استفاده از عوامل رفتاری را در مناسبترین بخش های برنامه کاری خود جای دهد ]10[.

مدیر واحد وظیفه ای به عنوان یک برقرار کنندۀ ارتباط

مدیر، در مورد ارتباط های سازمانی، مسوولیت مضاعفی دارد. از یک طرف، باید با مدیران واحدهای وظیفه ای دیگر و اعضای سازمان خود در ارتباط دایم باشد و از طرف دیگر طوری عمل نماید که بین اعضا واحد خود نیز رابطه موثر برقرار گردد. این مهم است که مدیر بتواند توانایی هایی را در خود گسترش دهد که به کمک آن ها بتواند به طور صحیح اجزای مختلف فعالیت ها را انجام دهد، به تکمیل آن ها بپردازد و نهایتاً بتواند ارتباط سالم برقرار کند ]13[. بنابراین مدیران بنا بر توانایی های خود و ویژگی هایی مانند تجربه، آموزش، تحصیلات قادر به برقرار کردن ارتباط می باشند. گستردگی توانایی های برقرار کنندۀ ارتباط از اهمیت خاصی برخوردار می باشد. مدیر یک واحد وظیفه ای به عنوان شخصی که در راس واحد وجود دارد، باید بتواند با استفاده از توانایی های خود، با مدیران واحدهای وظیفه ای دیگر ارتباط برقرار نماید.

اثربخشی در ارتباطات میان فردی

ارتباطات بین افراد همچون اشکال دیگر رفتار انسان ها، می تواند بسیار اثربخش و یا بسیار غیر اثربخش مطرح گردد. معمولاً هیچ رفتار متقابل انسانی نمی تواند کاملاً موفقیت آمیز و یا کاملاً همراه با ناکامی باشد، بلکه می تواند بهتر و یا بدتر شود ]11[. ارتباط موثر، ارتباطی است که در نهایت سبب نزدیکی یا همسانی ادراک یا رفتار دو طرف ارتباط شود. ارتباط اثربخش یعنی برابری و تطابق مفهومی که محرک (پیام) از نظر فرستنده یا منبع ارسال می دارد با مفهومی که گیرنده از آن پیام درک می کند و یا به آن پاسخ می دهد. دو عامل مشارکت و اعتماد اساس ارتباط اثربخش می باشد. داشتن اعتماد به فرستنده و بالعکس نیز باعث اثربخشی ارتباط می گردد. بدست آوردن نتیجه مطلوب از کار می تواند معیاری برای اثربخشی روابط بین افراد باشد ]14[. منظور از اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر، ارزشی است که یک مدیر در روابط کاری اش با مدیر دیگر دریافت می کند، و احساس رضایتی است که در روابط کاری اش با او طی پروژه های کاری مشترک بین این دو واحد وظیفه ای حاصل می شود ]19[. برای اثربخشی روابط درک شده بین دو مدیر می توان شاخص های زیر را بیان نمود: خرسندی از رابطه کاری، به انجام رساندن مسوولیتها و تعهدات افراد نسبت به هم، ارزشمند بودن زمان و تلاشی که صرف توسعه و نگهداری رابطه کاری شده است، پاسخ دادن فرد مقابل نسبت به مشورت ها  و در نهایت موفقیت آمیز بودن رابطه کاری ]21[.

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثربخش قرار دارد

بسیاری از موانع موجب می شود که شبکه های ارتباطی اثربخش مخدوش شود، که یکی از این موانع ویژگی های شخصی می باشد. در فرایند ارتباطات گیرنده پیام با توجه به نیازها، انگیزه ها، تجربه ها، زمینه های کاری و سایر ویژگی های شخصی همان چیزهایی را که علاقه دارد، می بیند یا می شنود ]7[.

تفاوت های فردی افراد در کار

تفاوت موجود بین افراد در بعضی از توانایی ها بیشتر از توانایی های دیگر است. مدیران و کارکنان یک سازمان از نظر شخصیت، منش، نگرش ها، علایق، مهارت ها، دانش، هیجان ها، رفتار، سلیقه و نظایر آن، با هم تفاوت دارند ]9[. افراد از نظر ظاهر و از نظر صفات روانی و استعدادها کاملاً با یکدیگر متفاوت می باشند. از نظر صفات و رفتار نیز کمتر می توان دو نفر را کاملاً شبیه یکدیگر دید ]10[. مدیران با تجربه می دانند که بین کارکنان تحت نظارت آن ها تفاوت وجود دارد. هرچه آگاهی مدیران از تنوع و گوناگونی این تفاوت ها و اساس آن بیشتر باشد، احتمال اینکه بتوانند تلاش های افراد تحت نظارت خود را در جهت دستیابی به هدف های سازمان و افزایش بهره وری فردی و شغلی، بهتر هماهنگ سازند، بیشتر خواهد بود. آگاهی از یافته های روان شناسی و در زمینه تفاوت های فردی برای مدیران واجد اهمیت بسیار است و به آنان این امکان را می دهد که به پیش بینی رفتار افراد بپردازند ]9[.

تفاوت های روان شناختی[2] بین مدیران واحدهای وظیفه ای

مطالعات انجام شده وجود تفاوت های اساسی را در چشم اندازها، نگرش ها، ارزش ها، باورها، اهداف و رفتارهای مدیران در واحدهای وظیفه ای مختلف سازمان پیش بینی می کند.  تفاوت های فرهنگی- اجتماعی بین مدیران به عنوان عواملی که برای یکپارچگی واحدهای وظیفه ای مضر هستند، شناسایی شده است. این تفاوت ها از کارکنانی مختلف، متعلق به گروههای مختلف با وابستگی های مختلف و وجود تفاوت در ابعاد اجتماعی آن ها ریشه می گیرد. بنابراین تفاوت های بیشتر بین دو مدیر باعث کاهش اعتماد بین آن ها می گردد. فیشر[3] در سال 1997، تاثیرات تفاوت های روان شناختی را بین مدیران بازاریابی و مهندسی بررسی می کند و تفاوت های روان شناختی را این طور تعریف می کنند که چطور مدیران مشابه برای تصمیم گیری، تحمل ریسک، تمرکز بر تکنولوژی یا مشتریان، تفاوت در حالت تصمیم گیری شان، و باور به این که همیشه یک پاسخ صحیح وجود دارد، فکر می کنند. تفاوت های روان شناختی بالا با اثربخشی کمتر در روابط واحدهای میان وظیفه ای مرتبط می باشند. ]18[. استدلال منطقی این است که دو فرد که شبیه به هم هستند، احتمال بیشتری وجود دارد که توانایی انجام کار با یکدیگر و به طور اثربخش تر را داشته باشند. مدیران واحدهای وظیفه ای مختلف اغلب در آموزش و تجربه کاری شان تفاوت دارند و این تفاوت ها ممکن است مشکلاتی را برای پیش بردن اثربخشی رابطه بین واحدهای وظیفه ای آن ها مطرح کند ]21[. بنابراین اگر مدیران در شاخص هایی که فیشر بیان کرده شباهت معنی داری داشته باشند، این شباهت ها باعث سطح بالاتری از اعتماد بین مدیران می گردد.

اعتماد متقابل

محققین سومین مانع از موانع شخصی در ارتباطات را، سطح اعتماد میان فردی که بین افراد وجود دارد، بیان می کنند. سطح اعتماد موجود می تواند همچون مانع یا تسهیل کننده ای موثر در زمینه ارتباطات به شمار آید. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد ]12[. دلیل اهمیت اعتماد تمایل قوی به درک چگونگی مشارکت اثربخش در سازمان است، و در مجموع اعتماد به دلیل ایجاد مشارکت، عنصر کلیدی برای سازمان می باشد ]8[. محققان زیادی از رشته های متنوع بر روی این مساله توافق دارند که وجود اعتماد در سازمان دارای مزایای زیادی است. مدیریت بر مبنای اعتماد، تکنیکی است که تمامی افراد در روابط خود به کار می گیرند، اما تاکنون بدان به عنوان تکینیک رفتاری که می شود آن را آموزش داد و در جایگاه های مختلف از آن بهره گرفت، نگریسته نشده است]1 [. ادبیات اعتماد دربرگیرنده رشته های متنوعی است و تا کنون هیچ توافق نظری برای تعریف اعتماد در بین محققین وجود ندارد ]15[. اما علی رغم اختلاف نظراتی که بر سر تعریف اعتماد وجود دارد، اغلب محققین انتظارات مثبت درباره رفتار دیگران و تمایلاتی که درباره آسیب پذیری در برابر دیگران وجود دارد را عناصر اصلی تعریف اعتماد می دانند. در اغلب تعاریف، اعتماد به ویژگی های فردی که درباره انگیزه ها و قصد هایی که متضمن رفتار افراد است مربوط می باشد]17[.

در تمام حوزه های کاری درجه ای از اعتماد در روابط بین طرفین به چشم می خورد. اعتماد نقش کلیدی را در توسعه همکاری های اثربخش ایفا می نماید. با وجود اینکه محرک های بسیاری برای همکاری و اعتماد وجود دارد، دلایل زیادی نیز برای ایجاد بی اعتمادی بین افراد مطرح می باشد. که گاهی این بی اعتمادی ناشی از عدم شناخت کافی طرفین از یکدیگر، زمانی ناشی از بدبینی و گاهی نیز ناشی از عملکرد ناخوشایندی است که یکی از طرفین در روابط پیشین خود داشته است ]1 .[اعتماد یک پدیده حساس و شکننده است. برای بوجود آمدن آن زمان زیادی طول می کشد ولی به راحتی می توان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده ای نیست. همچنین از آنجا که اعتماد موجب افزایش اعتماد می شود، باید گفت که بی اعتمادی هم موجب تشدید بی اعتمادی می گردد ]7[. بنابراین ویژگی های فردی مدیران در اعتماد افراد به یکدیگر می تواند نقش مهمی را ایفا نماید و مدیران در روابط کاری خود با مدیران دیگر واحدهای وظیفه ای باید تلاش خود را برای حفظ اعتماد به کار گیرند.

اعتماد بین فردی (اعتماد مبتنی بر شناخت[4] و اعتماد مبتنی بر احساس[5])

طبق نظر محققین اعتماد بین فردی  پایه و اساس شناختی و احساسی دارد. و یک حادثه طبیعی و تاثیر گذار در زندگی سازمانی می باشد. اعتماد بین فردی در این تحقیق بر اساس دو بعد شناختی و احساسی بررسی می گردد.

شناخت عبارت است از مطالعه چگونگی تفسیر مغز از اطلاعاتی که به وسیله حواس گوناگون انسان جمع آوری می شود. انسان برای معرفی جهان پیرامون خویش به مغز خود باید حقیقت آن را کشف و احساس کند و از طریق سیستم های عصبی آن را به مغز منتقل سازد، روشی که به طور سنتی به آن احساس گویند. شناخت عبارتست از روش انتخاب، سازماندهی و تفسیر احساسات و اطلاعات جمع آوری شده از محیط که از طریق سیستم اعصاب به مغز منتقل می شود. احساس و شناخت در تجربه هر روز انسان و به طور مرتب به صورت یک پدیده آمیخته با هم عمل می کنند. شناخت تنها از طریق حواس ایجاد نمی شود بلکه تجربه های استثنایی و انتظارات منحصر به فرد نیز موجب ایجاد شناخت در انسان می شود. امکان عدم شناخت نیز وجود دارد و ممکن است در هر نقطه ای در فاصله کشف و حس پدیده ها و تفسیر شناختی آن در مغز اتفاق بیافتد ]2[. اعتماد افراد را قادر می سازد تا ریسک پذیر باشند. برای درک و فهم اعتماد، شایستگی و مسوولیت پذیری دو عنصر اصلی هستند. اعتماد به دیگران بیشتر متمرکز بر این است که دیگران چطور تصمیم بگیرند که بتوانند بر آن فرد تاثیر بگذارند تا اینکه چطور رفتار کنند: آیا آن ها خواسته ها و منافع من را در نظر می گیرند؟ در نهایت اینکه اعتماد تنها شامل باور افراد به دیگران نیست، بلکه شامل تمایلاتی است که آن ها برای آگاهی مبتنی بر عمل، به کار می برند. بنابراین اعتماد بین فردی اندازه ای است که یک فرد به عمل و تصمیمات دیگران مطمئن باشد و تمایلاتی است که بر پایه عمل و تصمیمات دیگران رفتار کند. هنگامی اعتماد مبتنی بر شناخت است که با توجه به دلایل خوبی که برای شایستگی یک فرد وجود دارد، به او می توان اعتماد کرد. پایه ی احساس جهت اعتماد شامل قیدهای احساسی بین افراد می باشد. در سنجش های انجام شدۀ اعتماد در سازمان، شایستگی و مسوولیت پذیری عناصر اصلی بودند. اعتبار و قابلیت اطمینان نیز در روابط نزدیک بین افراد در سنجش اعتماد بین فردی بکار برده می شدند ]22[. افراد در روابط اعتمادی خود احساس ایجاد می کنند و توجه و علاقه حقیقی در جهت منافع شخص مقابلشان ابراز می کنند، و باور دارند که این احساسات دو جانبه می باشد ]23[. در نهایت احساسات پیوند افراد است که پایه و اساسی را برای اعتماد ایجاد می کند ]22[. اعتماد بین فردی می تواند بر نتایج ابعاد روانی- اجتماعی مثل سطح تعارض بین فردی در روابط میان وظیفه ای اثر گذارد. اعتماد شامل دو بعد شناختی و احساسی می باشد. اعتماد مبتنی بر شناخت از یک پایه منطقی برای اعتماد به شخص دیگر منتج می گردد ]19[. شاخص های اعتماد مبتنی بر شناخت به صورت زیر بیان می گردد: بیشتر افراد به هم اطمینان و ارادت دارند، شغل فرد مقابل، به رفتار حرفه ای و تخصص نزدیک است. اعضا به صلاحیت و آمادگی فرد مقابل تردید دارند، افراد می توانند در فعالیتهای جاری به هم اطمینان کنند، کارهای مرتبطی که اعضا انجام می دهند، باعث قابل اعتماد تر شدنشان می شود ]22[.

در مقابلِ اعتماد مبتنی بر شناخت، اعتماد مبتنی بر احساس توسط قید های احساسی بین فردی مشخص می شود. این دو شکل از اعتماد در روابط میان وظیفه ای دارای اهمیت است چون با دیگر متغیرهای رفتاری مهم مثل رفتار شهروندی سازمانی و رفتار شهروندی بین فردی شدیداً وابسته می باشد ]19[. برای اعتماد مبتنی بر احساس شاخص های زیر بیان می شود: رابطه کاری بین اعضا به گونه ای است که به راحتی در خصوص عقاید و احساساتشان با هم صحبت می کنند، با توجه به گوش شنوای فرد مقابل، اعضا به راحتی در مورد اختلافات کاری با هم صحبت می کنند، با توجه به احساس مسوولیت افراد، مشکلاتشان را به راحتی بیان می کنند و طرف مقابل به راحتی پاسخ می دهد ]22[.

وقتی اعتماد مبتنی بر شناخت کم باشد، مدیران تمایل به نظارت مبتنی بر کنترل و رفتارهای دفاعی دارند. زمانیکه در یک رابطه میان وظیفه ای اعتماد مبتنی بر شناخت کم است، یا اصلاً وجود ندارد، ممکن است رابطه ادامه دار شود، اما به سبب نتایج مربوط به فقدان اعتماد، غیر قابل تحمل می شود، که در نتیجه به سمت رفتارهای غیر وظیفه ای و تعارض بین واحدهای وابسته به هم سوق داده خواهد شد. در مقابل، یک مدیر با اعتماد به صلاحیت و شایستگی مربوط به کار یک مدیر دیگر، برای پرسش، چالش یا نکات گوناگون آزادتر خواهد بود ]21[.

در مورد اعتماد مبتنی بر احساس نیز همین طور است. اعتماد مبتنی بر احساس حمایتی برای مدیران و جستجوی فعالانه برای فرصت های موجود در مواجه با نیازهای کاری می باشد ]21[. بنابر مطالعات انجام شده خیری، ودادی و قریشی در سال 1388 ]4[، اعتماد مبتنی بر شناخت و مبتنی بر احساس بالاتر، سطوح پایین تری از تعارض مخرب را روابط میان وظیفه ای نشان می دهد. و همچنین اعتماد مبتنی بر شناخت و مبتنی بر احساس بالاتر شرایط هدایت کننده ای را برای توسعه تعارض سازنده ایجاد می کند. و با افزایش اعتماد مبتنی بر شناخت و احساس، تعارض سازنده بین آن ها افزایش خواهد یافت. 

تعارض سازنده[6] و تعارض مخرب[7]

معمولاً مفهوم اصلی از تعارض، شکل مخرب آن می باشد که با نتایج منفی مربوط است، و شامل تحریف و نگهداری اطلاعات به ضرر دیگران، خصومت و بی اعتمادی در تعاملات، رفتارهای سود جویانه، ایجاد موانع جهت تصمیم گیری، همکاری و هماهنگی کمتر و برنامه ریزی و اجرای استراتژی های بازاریابی با کیفیت پایین تر می باشد. این تعارض عملکرد گروه و رضایت اعضا را کاهش می دهد ]21[. تعارض مخرب شامل مداخله در کار و وظیفه دیگر واحدهای سازمان و تحریف اطلاعات می باشد ]16[. در اینجا تعارض مخرب به عنوان تعارض ناسالم و وابسته به رفتارهای وظیفه ای، نارضایتی و عملکرد فردی یا گروهی ضعیف تعریف می گردد و مانع از عملکرد خوب گروه می شوند، که آن ها را ویرانگر می نامند ]21[. این دسته از تعارضات غیر کارکردی یا از اشکال مخرب تعارض هستند. آن ها نامطلوب بوده و مدیران باید به دنبال برطرف کردن آن ها باشند ]12[. تعارض سازنده، نتایج مثبتی را برای گروه و سازمان به همراه دارد و شامل تعاملات مشورتی و مفیدی است که می تواند تاثیرات مفیدی در سازمان داشته باشد. زمانیکه تعارض سازنده در روابط بین دو مدیر ایجاد می شود، افراد احساس آزادی و راحتی بیشتری برای بیان عقاید، چالش با نظرات دیگران، باورها و پنداشت هایشان دارند، در نتیجه عملکرد آن ها بهبود می یابد ]21[. به علاوه سازمان را سرزنده خواهد ساخت و تحقق پذیری نوآوری ها و تغییرات را آسان می سازد ]3[.

شاخص های تعارض سازنده به صورت زیر بیان می گردد: رابطه خوب و مناسب بین افراد، اختلافات بین افراد از ایجاد مذاکرات مناسب، جلوگیری می کند، اختلافات زیادی در مورد عقاید بین افراد وجود دارد، افراد به راحتی اختلاف نظر موجود را می پذیرند، عمده اختلاف نظرات بین اعضا کاری است، نه شخصی و با توجه به مخالفت اعضا با یکدیگر، به نظرات هم احترام می گذارند ]21[. شاخص های تعارض مخرب اینطور بیان می شود: در جلسات مشترک گروهی معمولاً بین اعضا تنش وجود دارد، خوشایند نبودن کار افراد با هم، عدم وجود مخالفت بین اعضا و وجود تعارض بین اعضا ]21[.

وجه تمایز بین سازنده یا ویرانگر بودن نمی تواند به صورت یک خط مشخص، روشن و دقیق باشد. هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که در یک گروه خاص موجب بهبود عملکرد می شود، در گروه دیگری یا در همین گروه در زمان دیگری بسیار ویرانگر باشد. ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است ]7[.

تفاوت میان این دو تعارض پیرامون موضوع سودمندی منافع سازمانی است. اغلب تعارضات می توانند به شیوه ای کارکردی و سازنده مهار گردند و یا بر حسب چگونگی اداره و کنترلشان به سوی بخش های غیر کارکردی سوق داده شوند  ]12[.

نتیجه گیری

پرداختن به موضوعات فوق در جهت بازشناسی بیشتر چگونگی روابط و ارتقای آن در تعاملات بین مدیران واحدهای وظیفه ای در سازمان ها می تواند گام مهمی در تحقق اهداف سازمانی باشد. بنابراین با توجه به اهمیتی که توسعه تعاملات بین مدیران واحدهای وظیفه ای دارا می باشد، که در نهایت منجر به اثربخشی روابط بین این دو واحد و اثربخشی عملکرد آن ها می گردد، بررسی ویژگی های فردی مدیران و تاثیر آن بر اعتماد بین فردی، تعارض کارکردی و غیر کارکردی و اثربخشی روابط درک شده بین آن ها توصیه می شود.

با توجه به مطالب ذکر شده اعتماد نقش کلیدی را در توسعه همکاری های اثربخش ایفا می نماید و توصیه می گردد سازمان ها و در واقع مدیران ارشد آن ها مدیریت مبتنی بر اعتماد را در سازمان پیاده نمایند و استراتژی هایی را به کارگیرند تا اعتماد بین مدیران واحدهای وظیفه ای را افزایش دهند، زیرا اعتماد فضایی را ایجاد می کند که تصمیم گیری با وجود تعارض های سازنده و کارکردی انجام می گیرد و رفتارهای مضر و ویرانگر مربوط به تعارض غیرکارکردی کاهش می یابد. توسعه اعتماد در مرحله اول نیازمند ایجاد فرهنگ بر مبنای ارزش های مشترک بین مدیران است. اعتماد در محیطی می تواند توسعه یابد که ارزش های مشترک، صداقت و انسجام پایه و اساس اعتماد بین افراد تلقی گردند.

مدیران باید محیطی را ایجاد نمایند که تصمیم گیری با وجود سطح تعارض کارکردی و سازنده ی بالا در بین مدیران واحد های وظیفه ای صورت گیرد و رفتارهای مخرب و نامناسب مربوط به تعارض مخرب را کاهش دهد. از آن جایی که علل بسیاری از تعارض ها عدم برقراری ارتباط درست و یا عدم درک نقطه نظرات و نیازهای دیگران از طریق ارتباط است، و همچنین محققین سومین مانع از موانع شخصی در ارتباطات را، سطح اعتماد میان فردی که بین افراد وجود دارد، بیان می کنند، سطح اعتماد موجود می تواند همچون مانع یا تسهیل کننده ای موثر در زمینه ارتباطات به شمار آید. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد.

طبق مطالب بیان شده داشتن درک و فهم مدیران از حوزه کاری یکدیگر اهمیت زیادی در ایجاد اعتماد و موفقیت آمیز بودن رابطه بین این دو مدیر دارد، بنابراین مدیران ارشد در زمان استخدام مدیران باید توجه بیشتری به خصوصیات فردی کاری آنها در ارتباط با حوزه کاری مدیران دیگر نمایند. و همچنین با برگزاری جلساتی برای این مدیران آن ها را با کار یگدیگر بیشتر آشنا نمود که هر چه این مدیران با کار یکدیگر آشنا باشند، بهتر می توانند یکدیگر را درک نمایند و روابط کاری آن ها بهبود می یابد.

منابع

  1. احمدی مهربانی، محمدرضا، 1381"مدیریت بر مبنای اعتماد" ، توسعه مدیریت، شماره 46، ، صص 40-37.
  2. افجهء، سید علی اکبر، "مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی"  ، چاپ دوم، تهران، سمت، 1384.
  3. امیرکبیری، علیرضا، "رویکردهای سازمان و مدیریت و رفتار سازمانی (چشم انداز پست مدرن)" ، چاپ اول، تهران، نگاه دانش، 1385.
  4. خیری، بهرام، ودادی، احمد و قریشی، معصومه، بررسی تاثیر ویژگی های شخصی بر روابط کاری مدیران بازاریابی و فروش" نشریه مدیریت بازرگانی (در دست بررسی)، 1388.
  5. دفت، ریچارد ال،  "مبانی تئوری و طراحی سازمان" ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ چهارم ، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1386.
  6. دیوید، فرد آر، "مدیریت استراتژیک" ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ چهاردهم، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1388.
  7. رابینز، استیفن پی، "مبانی رفتار سازمانی" ، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، چاپ هشتم، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1383
  8. زارعی متین، حسن و حسن زاده، حسن، "اعتماد درون سازمانی و بررسی وضعیت موجود سازمانهای اجرائی کشور" ، نشریه فرهنگ مدیریت، سال دوم، شماره 7، 1383، صص 126-79.
  9. ساعتچی، محمود، "روانشناسی کار (کاربرد در روانشناسی کار، سازمان و مدیریت)" ، چاپ دوم، تهران، ویرایش، 1386.
  10. علوی، سید امین الله، "روانشناسی مدیریت و سازمان (رفتار سازمانی)" ، چاپ چهارم، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1377.
  11. فانی، علی اصغر و عرب کلمری، محبوبه، "تأثیر موانع ارتباط فردی بر تعارض سازمانی" ، تدبیر، شماره 163، 1384، صص 37-33.
  12. کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو، "مدیریت رفتار سازمانی" ، ترجمه علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، چاپ اول، تهران، پویش، 1384.
  13. گنجی، حمزه، "روانشناسی کار" ، چاپ ششم، تهران، ساوالان، 1385.
  14. میرکمالی، "رفتار و روابط در سازمان و مدیریت" ، چاپ اول، تهران، رامین، 1378.
    1. Atkins, S. & Butcher, D., Trust in managerial relationships, Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, No. 4, 2003.
    2. Bennett, R. & Savani, Sh., Manageing conflict between marketing & other functions within charitable organizations, The leathership & Organization Development Journal, Vol. 25, No. 2, 2004.
    3. Costa, C. A., Work team trust and effectiveness, Personnel Review, Vol. 32, No. 5, 2003.
    4. Dawes, Ph. & Massey, G.R., Antecedents of conflict in marketing's cross functional relationship with sales, European Journal of Marketin, Vol. 39, No. 11/12, 2005.
    5. Dawes, Ph. L. & Massey, G., A study of relationship effectiveness between marketing and sales managers in business markets, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, 2006.
    6. Gilbert, J. & Tang, T. L-P, An Examination of Organizational Trust Antecedents, Public Personnel Management, Vol. 27, No. 3, 1998.
    7. Massey, G. & Dawes, Ph. L., Personal characteristics, trust, conflict, and effectiveness in marketing/sales working relatinships, European Journal of Marketin, Vol. 41, No. 9/10, 2007.
    8. McAllister, D.J., Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations, Academy of Management Journal, Vol. 38 No. 1, 1995.
    9. Rempel, J.K., Holmes, J.G. and Zanna, M.D. , Trust in close relationships”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 49, 1985.

 


[1] Lawrence & Lorsch

[2]  Psychological Distance

[3] Fisher   

[4]  Cognition based trust

[5]  Affect based trust

[6] Functional Conflict

[7] Dysfunctional Conflict


................................................

منبع: BANik.ir (مشاور برندینگ، بازاریابی و ارتباطات یکپارچه برند)

تعداد مشاهده: 1115 بار

پرونده های اختصاصی سایت

سیستم اعضای بانیک

ایمیل

کلمه عبور

 
 

عضو جدید؟    >> ثبت نام

>> فراموشی کلمه عبور

دسترسی به بخش های سایت

مـدل بانیک

مرکز دانلود

مـطالـب و مـقـالات تـــخصـصی

رویـدادها و تحلـیل های بــانیک

گالری تصاویر و ایده های خلاق

کتــاب های اخـتـصاصـی بانیک

کارگاه های آموزشی «بانیک»

بــانـک لیـنـک

بانک اطلاعات

لینک های مفید

12manage (اطلاعات مدیریتی)

AdsoftheWorld (تبلیغات خلاق جهان)

boredpanda (پاندای خسته)

Brand Directory (دانشنامه برند)

Creativebloq (تبلیغات خلاق)

Designers Hub (قطب طراحان)

Entrepreneur (کارآفرین)

Forbes Mag (مجله فوربس)

Giga Paper (مقالات علمی)

ick (تکنیک های عکاسی تبلیغاتی)

Inspire first (ایده های الهام بخش)

Interbrand (اینتر برند)

Kotler Marketing (بازاریابی کاتلر)

marketingprofs (اطلاعات بازاریابی)

One Eye Land (سرزمین یک چشم)

psfk (دیزاین و تبلیغات خلاق)

Sloganizer (ساخت شعار تبلیغاتی)

The Ad mad (دیوانه ی تبلیغ خلاق)

Toxel (خلاق ترین طرح ها و محصولات)

Visme (ویز می)

اتاق مدیریت ارتباط با مشتری

اخبار بازاریابی

اطلاعات علمی مدیریت

ام بی ای نیوز

انجمن زنان مدیر کارآفرین

انجمن صنفی طراحان گرافیک ایران

انجمن علمی بازاریابی ایران

انجمن مشاوران مدیریت ایران

ایده و خلاقیت

ایده یاب

بانک مقالات بازاریابی

بانکی

برنامه کسب و کار

پایگاه اطلاع رسانی صنعت

پرشین جی اف ایکس

پرشین گرافیک

تبلیغ دات کام

تبلیغ سیتی

تبلیغ و رسانه

چهارراه تبلیغات

دایانیوز

رسانه دات کام

رسانه های اجتماعی

زومیت

ژورنال تبلیغات

سازمان مدیریت صنعتی (IMI)

سایت جامع خلاقیت

سایت رسمی محمدرضا شعبانعلی

سفرنامه اروپا

شبکه طراحان گرافیک ایران

فرهنگ و شخصیت

گرافیک ها

مدیر رسانه

مدیر سبز

مدیران آنلاین

مدیران ایران

مرجع علوم مدیریت ایران

موسسه آموزش عالی بهار (MBA)

موسسه آموزش عالی ماهان (MBA)

نشریه دانش تبلیغات

نشریه مدیریت بازاریابی و تبلیغات

وب سایت رسمی دکتر احمد روستا

وب سایت رسمی دکتر محمود محمدیان

وبلاگ تجارت الکترونیک الکتروبلاگ

ویوان نیوز

کافه MBA

کافه بازاریابی

کافه تبلیغات

کافه مدیا

>> همه لینک های مفید

Header

 كليه حقوق اين سايت براي سایت بانیک (Banik.ir) محفوظ است.

Copyright © 2012 Banik.ir All rights reserved

............................................................

طراحی و اجرا: استودیو سی نت